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企业发展时期,如何通过技术引导进行文化变革?

www.shangyuan.org 发布时间:2013/03/15 作者:上员  点击数:5

  文章导读:组织中期的领导者也对企业文化假设进行改变,其中一个不太明显的方式就是通过故意引进新技术来产生影响,该影响是微妙的、累积的、某种程度上甚至是无意识的。在一种极端情况下,个体能观察到技术变革的渐进性传播,比如说,一个新的技术——汽车,不仅取代了马车与马匹,更取代了那些与古老技术相伴的众多假设和仪式。在另一种极端情况下,技术诱导包括故意引进一些特定技术,以便推动组织成员产生新的行为方式。这样一来,又要求组织成员反过来重新检查当前的假设,使得他们也可能会接受新的价值观、信念和假设。

 

  在这里,我的重点会放在领导者有意识地决定引进新技术来进行企业文化变革时的情况。有时,领导者会特意引进一些表面上中性或者先进的技术,这些技术可能会影响人们使其产生更一般的思维方式和行为方式,目的是为了降低过度的文化多样性。有时其目的则是迫使组织的文化假设以一种更中性、外表上看上去更安全的方式传播开来,有时候这种技术是物理性的,诸如将机器人引进流水线或者对化学制造和核电站进行自动化配置,但有时它也可以是一种社会科技化进程,例如引进一个标准的全面质量项目。

 

  许多公司在感觉自身处于一种缺乏共同假设的处境时,就会公开宣称想要创造一些共同概念和语言,他们会利用教育上的干预来引进新的社会技术.并将其作为组织发展的一部分,例如布莱克的管理方格理论。这种干预最新、最流行版本是彼得•圣吉在《第五项修炼》描述的系统动力学以及在许多书籍和项目中提到的全面质量管理。这种策略潜在的假设是.在给定的文化领域,一种新的共同语言和概念诸如“个体如何同他人建立部属关系或者体如何依据自身的心智模型来定义现实”,将渐渐迫使组织成员采取共同的参照框架,最终会产生组织的共同假设。随着组织不断地积累经验,成功地解决危机逐渐又会有新的共同假设产生。

 

  将个人电脑作为组织联络工具引进管理层、强制出席培训课程上、引进有利于决策制订的专家系统以及使用让会议跨越时间和空间障碍的“群软”,这些当前的实践都构成了另一种技术引导,尽管这可能并非技术创造者的初衷。

 

  有些时候,管理者会感觉到,过度的企业文化多样性主宰着管理决策,他们进能够迫使决策的前提和风格意识化的技术来将问题透明化。某些领导者在术的过程中也发觉,他们有机会植入新技术之下的文化假设,诸如精确性、量化和模型建构的重要性等。在某些情况下,影响是无意识的——随着信息引进,人们能更有效地进行交流,这样也减少了正式等级制度的影响,但利用信息来进行控制的意图不经意中就增加了层级制度的影响。


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